Einer Untersuchung der German Technology & Engineering Corporation zufolge sind die größten Herausforderungen ein sich zuspitzender Mangel an Fach- und Führungskräften, eine dem Zeitplan hinterherlaufende Entwicklung bei neuen Industrieparks und unzuverlässige Lieferketten. Hinzu kommt laut GTEC eine geringe Kapitalausstattung vieler vietnamesischer Firmen, was sich zum Problem entwickeln kann, weil Zulieferbetriebe möglicherweise ihre Zusagen nicht erfüllen können oder sogar ganz ausfallen. „Ich rate allen internationalen Unternehmen mit einer Produktionsstätte in Vietnam dringend dazu, ihren Betrieb unter allen diesen Aspekten genau unter die Lupe zu nehmen“, mahnt Karlheinz Zuerl zur vorausschauenden Wachsamkeit.

Knappheit bei Fach- und Führungskräften in Vietnam

Bei rund 62 Prozent der Arbeiterschaft in Vietnam handelt es sich laut GTEC-Studie um un- und angelernte Arbeitskräfte. Der Engpass besteht der Untersuchung zufolge auf den nächsthöheren Ebenen, von Buchhaltern über Techniker bis hin zu Führungskräften. „Es ist derzeit beinahe un­möglich, Direktorenposten in Vietnam mit qualifiziertem Personal zu besetzen“, weiß Karlheinz Zuerl. Er sagt voraus: „Der Übergang Vietnams von einer kostengünstigen Werkbank zu einem Hightech-Fertigungs­standort ist zwar nicht zu übersehen, wird aber durch die Limitierungen bei qualifizierten Fach- und Führungskräften deutlich langsamer ablaufen als geplant. Dieser Aspekt ist für inter­nationale Unter­nehmen, die überlegen, welche Teile ihrer Fertigung nach Vietnam verlegt werden könnten, von hoher Bedeutung.“

Während bei Fach- und Führungskräften 2024 aufgrund der Knappheit mit einem erheblichen Anstieg bei den Gehältern zu rechnen ist, werden die Kosten für Un- und Angelernte niedrig bleiben, heißt es in der GTEC-Untersuchung. 2023 lag der Lohnzuwachs für Arbeitskräfte in den Industrie­zonen des Landes am unteren Rand des Durchschnitts von sechs bis sieben Prozent im letzten Jahrzehnt. Die Lage für die Industriearbeiter wird sich 2024 voraussichtlich verschlechtern, weil viele vietnamesische Unternehmen Entlassungen planen, um ihr Kostenniveau gegenüber der zunehmenden Anzahl ausländischer Unternehmen, die mit Direktinvestitionen in Vietnam aktiv werden, zu senken. In einigen Wirtschaftszweigen wie der Leder- und Schuhbranche, der Textilwirtschaft und der Holzverarbeitung hat der Stellenabbau bereits begonnen – weniger durch eine verschärfte Konkurrenz­situation als vielmehr aufgrund einer sich abschwächenden Welt­konjunktur mit entsprechendem Konsumrückgang.

„Internationale Unternehmen sollten diese signifikanten Änderungen auf dem vietnamesischen Arbeitsmarkt zu ihren Gunsten nutzen“, empfiehlt Karlheinz Zuerl. So rät er dazu, gezielt Ausschau nach Arbeitskräften mit Potenzial zu halten, die über Qualifizierungsmaßnahmen auf höhere Aufgaben vorbereitet werden können.

Infrastrukturen: „Man muss vor Ort sein, um beurteilen zu können, was realistisch ist.“

Neben dem Arbeitsmarkt stellt die Infrastruktur in Vietnam internationale Unternehmen vor Herausforderungen, weiß Asien-Experte Karlheinz Zuerl. Er sagt: „Es ist absehbar, dass die Errichtung neuer Industrieparks 2024 und wohl auch 2025 hinter dem Zeitplan hinterherhinken wird. Teilweise hat die mangelhafte Überwachung des Baufortschritts dazu geführt, dass einzelne Funktionsbereiche wie etwa das Abfall- oder Abwassermanagement nicht den staatlichen Anforderungen genügen. Dadurch sind ganze Industriezonen gefährdet.“

Der GTEC-Chef rät daher internationalen Unternehmen dringend zur Prüfung, inwieweit ihre eigenen Planungen in Vietnam durch Verzögerungen oder gar Ausfälle bei der Infrastruktur-Entwicklung vor Ort unterminiert werden. Dabei sollten auch die Baufortschritte bei den Einrichtungen für die Beschäftigten wie Wohngebäude, Einkaufsgelegenheiten, Kultur- und Sportstätten kritisch unter die Lupe genommen werden, empfiehlt Karlheinz Zuerl. Er sagt: „Schriftliche Zusagen sind in Vietnam wenig wert, auch dann nicht, wenn sie mit Dokumenten belegt sind. Man muss am Ort des Geschehens sein und mit den Menschen vor Ort sprechen, um beurteilen zu können, was nur auf dem Papier geplant ist und was realistischerweise in welchen Zeiträumen tatsächlich fertig wird.“

Unzuverlässigkeiten und Preissteigerungen in den Lieferketten

„Wer eine Produktionsstätte in Vietnam unterhält, muss sich 2024 je nach Branche auf Unzuverlässigkeiten und Preissteigerungen in der Lieferkette einrichten“, nennt Asien-Experte Karlheinz Zuerl einen weiteren Problemkreis für internationale Unternehmen.

Im letzten Jahr waren die wichtigsten Importgüter Vietnams Computer, elektronische Produkte, Ersatzteile und Komponenten, Maschinen, Ausrüstung, Werkzeuge und Instrumente, gefolgt von Baumwolle, Textilfasern, Gewebe und Rohstoffen für die Industrie. Ein Großteil davon ist laut GTEC weitgehend von Lieferungen aus China abhängig – und diese Nachschubversorgung bewertet GTEC-CEO Karlheinz Zuerl als „zumindest wackelig“. Er sagt: „Es hängt von der Branche ab, ob man sich Sorgen um den Nachschub machen muss oder nicht. Auf jeden Fall ist jedes Unternehmen gut beraten, die eigene Lieferkette unter dem Aspekt der Abhängigkeit von China sorgfältig zu prüfen.“ Außerdem seien bei strategisch wichtigen Gütern wie Erdöl, Gas und Lebensmitteln sowie bei vielen Produktionsmaterialien wie Kohle, Holz, Düngemitteln, Titan oder Aluminium Preissteigerungen in Vietnam absehbar, meint der GTEC-Chef.

Karlheinz Zuerl: „Alle diese Herausforderungen sind zu bewältigen. Aber man sollte sich ihrer bewusst sein, sie in Bezug auf mögliche Auswirkungen für den eigenen Betrieb sorgfältig analysieren und frühzeitig Lösungsstrategien entwickeln, um 2024 böse Überraschungen zu vermeiden.“

GTEC (https://gtec.asia) hilft westlichen Unternehmen, Herausforderungen in Asien zu bewältigen. Der Schwer­punkt liegt dabei auf der Geschäftsentwicklung, dem Auf- und Ausbau von Niederlassungen und Produktions­stätten, sowie Sanierungs- und Turnaround-Maßnahmen, um Firmen in kritischen Phasen wieder in die Gewinn­zone zu bringen. Unter der Leitung von CEO Karlheinz Zuerl ist ein Team von Beratern, Experten und Interim Managern aktiv, das im Bedarfsfall beim Kunden vor Ort zum Einsatz kommt. Der Chef selbst steht für Aufgaben als Interim General Manager und für Executive Consulting zur Verfügung. Auf der Referenzliste von GTEC stehen Konzerne wie bspw. Atreus, BMW, Bosch, General Motors und Siemens, große Mittelständler wie Hella, Schaeffler, Valeo und ZF sowie kleinere Mittel­ständler, die wenig bekannt sind, aber umso erfolgreicher in Asien agieren.

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„Eine vergleichbare koordinierte Planung über die EU-Länder hinweg könnte die wissenschaftliche und technologische Entwicklung und vor allem die Innovationskraft Europas wieder stärken“, sagt Karlheinz Zuerl. Er hält die EU und ASEAN bezüglich einer abgestimmten Technologieförderung für vergleichbar: „Die unterschiedlichen Länder stehen einerseits im Wettbewerb miteinander und haben andererseits gemeinsame Ziele.“

Der ASEAN Plan of Action on Science, Technology and Innovation (APASTI) zielt darauf ab, die regionale Zusammenarbeit zu stärken, Ressourcen zu bündeln und die Wettbewerbsfähigkeit der Mitgliedsstaaten auf dem globalen Markt zu erhöhen. Mit einem besonderen Fokus auf nachhaltige Entwicklung und digitale Innovationen, ist der APASTI auch als Reaktion auf die globalen Herausforderungen wie Klimawandel, Energieversorgung und Gesundheitsrisiken zu sehen. „Im Kern geht es dabei um eine integrative Wachstumsstrategie, die allen Mitgliedsstaaten zugutekommt und gleichzeitig die wirtschaftliche Integration fördert“, erklärt Karlheinz Zuerl. Dabei spielt neben der Förderung des wissenschaftlichen Austauschs vor allem die Unterstützung junger Wissenschaftler und Technologie-Startups eine wesentliche Rolle.

APASTI und EU Horizont im Vergleich

Beim Vergleich mit der EU-Forschungsinitiative Horizont fallen nach Analyse von Karlheinz Zuerl zwei wesentliche Unterschiede auf. Erstens zielt Horizont vor allem auf die Wissenschaftsförderung mit einem Schwerpunkt auf der Spitzenforschung, während APASTI den Schwerpunkt auf die Unterstützung der Technologieentwicklung in der Wirtschaft legt. Zweitens ist APASTI strikt auf die Förderung der ASEAN-Gemeinschaft ausgerichtet, während Horizont eine globale Perspektive mit einem starken Schwerpunkt bei grenzüberschreitenden Kooperationen inklusive Partnerschaften außerhalb der EU, setzt.

Dazu Karlheinz Zuerl: „Die Fokussierung auf die Förderung der eigenen Ressourcen würde der EU sicherlich auch guttun, um bei Schlüsseltechnologien wie etwa Künstlicher Intelligenz weltweit doch noch den Anschluss zu finden. Und die viel stärkere Einbeziehung der Unternehmenswelt in die Technologieförderung wäre ebenfalls ein wichtiger Schritt in die richtige Richtung.“

Computing-Ressourcen für Startups

Als besonders gelungenes Beispiel lobt der GTEC-Chef die Initiative Shared ASEAN High Performance Computing (HPC) Facility. Hierbei werden der Wirtschaft Rechnerressourcen zur Verfügung gestellt, um datenintensive Herausforderungen zu bewältigen. „So kommen Startups an Computingpower, die sie sich selbst nicht leisten könnten, aber eben benötigen, um erfolgreich zu sein“, erläutert Karlheinz Zuerl.

Der Asien-Experte erklärt: „Europäische Unternehmen, die in den ASEAN-Staaten oder auch in China expandieren wollen, finden dort gute Voraussetzungen vor. Die Energie- und Transportkosten sind niedrig, die soziale Infrastruktur von Schulen bis Krankenhäusern ist gut, das Bildungsniveau der heimischen Fachkräfte wird immer besser. Natürlich lassen sich nicht alle Konzepte einfach so aus Europa nach Asien übertragen. Aber Unternehmen, die es verstehen, sich die dortigen Angebote etwa im Rahmen des ASEAN Plan of Action on Science, Technology and Innovation zunutze zu machen, dürfen große geschäftliche Erfolge erwarten.“

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„Während viele Bürobeschäftigte in europäischen Firmen mit KI-Tools wie ChatGPT und Google Bard experimentieren, hält Künstliche Intelligenz in chinesischen Unternehmen auf breiter Front Einzug“, hat der Asien-Experte Karlheinz Zuerl, CEO der German Technology & Engineering Corporation (GTEC), festgestellt. „In Europa versucht vor allem die mittlere Managementebene die Vorteile von KI für sich zu nutzen, aber in China ist Künstliche Intelligenz beim Topmanagement angekommen. Ein Großteil der chinesischen Firmen folgt einem von der Unternehmensspitze vorgegebenen KI-Fahrplan“, berichtet Zuerl, dessen Firma das China-Geschäft für viele westliche Unternehmen auf- und ausbaut oder bei Bedarf saniert.

Topmanagement in China: In KI investieren oder untergehen

GTEC-Chef Karlheinz Zuerl weiß aus Gesprächen mit vielen chinesischen Unternehmenslenkern: „Das Topmanagement in China geht in weiten Teilen davon aus, dass KI, Big Data, Robotik und andere Aspekte der digitalen Transformation ihr Geschäft fundamental beeinträchtigen werden. Viele haben schlichtweg Angst davor, dass ihr Unternehmen binnen weniger Jahre vom Markt verschwinden könnte, wenn sie nicht massiv in die neuen Technologien und allen voran in Automation und Künstliche Intelligenz investieren.“

Europäische Unternehmen, die mit Zweigniederlassungen in China aktiv sind, sollten sich dieser „chinesischen Angst vor den Folgen von KI“ bewusst sein, mahnt Asien-Experte Karlheinz Zuerl, und stellt klar: „Vor den Folgen des Nicht-Einsatzes, nicht der Anwendung.“ Nach Analyse des Fachmanns gelten die unübersehbaren Erfolge beim Robotereinsatz in der Produktion dem chinesischen Management als Blaupause für KI-Anwendungen.

Karlheinz Zuerl sagt: „Automatisierung ist das große Thema in China. In immer mehr Fabriken werden menschliche Arbeitskräfte durch Industrie­roboter ersetzt oder ergänzt, um die Produktionskosten zu senken, die Qualität zu erhöhen und die Produktionsmengen zu steigern. KI stellt in diesem Zusammenhang einen wichtigen Schritt auf dem Weg zu autonomen Produktionsanlagen dar.“

KI wird in China derzeit fast flächendeckend eingeführt

Der Asien-Experte umreißt das Thema: „Im Reich der Mitte wird Künstliche Intelligenz nicht nur als technologische Errungenschaft verstanden, sondern als Schlüssel zur nationalen Entwicklung und internationalen Wettbewerbsfähigkeit. Daher wird KI in China derzeit fast flächendeckend über beinahe alle Sektoren hinweg eingeführt, von der Fertigung und dem Finanzsektor über Logistik und E-Commerce bis hin zum Gesundheitswesen und der öffentlichen Verwaltung. China will die KI-Nation Nummer eins auf der Welt werden.“

Schrittweises Vorgehen empfohlen

Ausländischen Firmen empfiehlt der CEO der German Technology & Engineering Corporation ein schrittweises Vorgehen bei der KI-Einführung in China. So sollten europäische Unternehmen zunächst ihre eigene firmenweite KI-Strategie entwickeln. Erst im zweiten Schritt ist nach Zuerls Einschätzung eine Implementierung in China angebracht – allerdings mit den dort verfügbaren KI-Tools. „Die in Europa verwendeten KI-Algorithmen aus amerikanischer Entwicklung bewähren sich in China nicht“, warnt Karlheinz Zuerl davor, ChatGPT und andere US-geprägte sogenannte Large Language Models (LLM) nach China zu bringen. Als wichtigste KI-Modelle in China nennt der Asien-Experte ERNIE (Enhanced Representation through kNowledge Integration) von Baidu, AliNLP von Alibaba und NeuraLM von Tencent.

„Für international tätige Unternehmen besteht eine große Herausforderung darin, KI-Systeme aus unterschiedlichen Herkunftsregionen unter einen Hut zu bringen“, umreißt Karlheinz Zuerl einen Aspekt, den nach seiner Erfahrung „noch kaum jemand aus dem Management auf dem Radar hat“.

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Familie statt Firma im Vordergrund bei Entscheidungen

GTEC-Chef Karlheinz Zuerl gibt ein Beispiel: „Der bei uns in Europa negative Begriff der Vettern­wirtschaft stellt in China den Regelfall dar. Wer eine gute Position bekommt, ist seiner Familie verpflichtet, so viele Verwandte wie möglich ebenfalls mit einem Job zu versorgen. Wie gut das gelingt, entscheidet darüber, ob man der Held seiner Familie ist oder das schwarze Schaf.“ Daher sei es kulturell begründet, urteilt der Asien-Experten, wenn „Mitarbeitende auf praktisch allen Hierarchie­ebenen ihren familiären Status vor die Belange des Arbeitgebers“ stellten.

Karlheinz Zuerl verdeut­licht: „Die dabei eingesetzten Methoden würden wir in Europa häufig als kriminell bezeichnen, aber in China gehören sie zum Alltag.“ So seien Kreuz-Einstellungen zahlreicher miteinander befreundeter Familien in China die Regel. Das hat nach Erfahrungen des Asien-Experte zur Folge, dass viele unter­nehmerische Entscheidungen weniger an den betrieblichen Belangen als vielmehr entlang familiärer Verkettungen gefällt würden.

Häufig falsche Einschätzungen westlicher Manager

Karlheinz Zuerl spricht aus der Erfahrung dutzender von Beratungsmandaten seines Unternehmens für europäische Unternehmen: „Viele westliche Manager leiten in China einen Familienbetrieb und wissen es nicht einmal.“

Die interkulturellen Missverständnisse machen allerdings bei der „Familien­wirtschaft“ nicht Halt, stellt der GTEC-CEO klar. So kommt es nach seiner Erfahrung auch beim Qualitätsmanagement häufig zu völlig falschen Einschätzungen westlicher Führungskräfte bezüglich der Anforderungen und Erwartungen in chinesischen Produktionsstätten.

Karlheinz Zuerl erklärt: „In China herrscht beim Einkauf eine Zero-Fehlertoleranz, das heißt, es dürfen null Fehler beim Kunden ankommen. Aber bei der Fertigung wird es selbst bei glas­klaren Vorgaben nicht immer so genau genommen. Angesichts dieser Situation sind viel häufigere und viel strengere Qualitätskontrollen als in Europa notwendig, um den Kundenansprüchen zu genügen.“

Fehler werden aus der Ferne zu spät erkannt

Der Asien-Experte weiß aus seinen Erfahrungen, dass Qualität in der Fertigung nicht nur in China nur mit einer stetigen Präsenz vor Ort zu erreichen ist. „Entweder entsendet man Führungskräfte, die einige Jahre Erfahrung mit der dortigen Kultur besitzen sollten, oder man findet einen vertrauens­würdigen Repräsentanten vor Ort, der allerdings in keine familiären Bande eingebunden sein darf“, sagt Karlheinz Zuerl. Er weiß: „Genau daran scheitern viele Unternehmen, weil sie in der Firmen­­zentrale im Westen zu spät erkennen, was in der Ferne tatsächlich passiert.“ Das Berichtswesen aus China verschleiert in vielen Fällen die wahre Situation über Monate und gelegentlich sogar Jahre hinweg, hat der GTEC-Chef im Rahmen von Beratungsprojekten festgestellt, bei denen es darum ging, die Scherben zusammenzukehren und das betroffene Unternehmen wieder auf Wachstumskurs zu bringen.

„Die in Deutschland häufig anzutreffende Mentalität, den Finger in die Wunde zu legen und die Probleme anzupacken, ist in China wenig verbreitet“, erklärt Karlheinz Zuerl. Er führt aus: „Vielmehr ist es Teil der dortigen Kultur, Unschönes zu verstecken und die Situation rosig zu malen. Daher gilt es bei Berichten aus chinesischen Niederlassungen vor allem zwischen den Zeilen zu lesen, was in der Regel nur mit einem tiefgehenden Verständnis über die dortigen Gepflogenheiten gelingt.“

GTEC (https://gtec.asia) hilft westlichen Unternehmen, Herausforderungen in Asien zu bewältigen. Der Schwer­punkt liegt dabei auf der Geschäftsentwicklung, dem Auf- und Ausbau von Niederlassungen und Produktions­stätten, sowie Sanierungs- und Turnaround-Maßnahmen, um Firmen in kritischen Phasen wieder in die Gewinn­zone zu bringen. Unter der Leitung von CEO Karlheinz Zuerl ist ein Team von Beratern, Experten und Interim Managern aktiv, das im Bedarfsfall beim Kunden vor Ort zum Einsatz kommt. Der Chef selbst steht für Aufgaben als Interim General Manager und für Executive Consulting zur Verfügung. Auf der Referenzliste von GTEC stehen Konzerne wie bspw. Atreus, BMW, Bosch, General Motors und Siemens, große Mittelständler wie Hella, Schaeffler, Valeo und ZF sowie kleinere Mittel­ständler, die wenig bekannt sind, aber umso erfolgreicher in Asien agieren.

Laut Umfrage von PWC in 2023 glauben 53 % der CEOs im asiatisch-pazifischen Raum, dass ihr Unternehmen nicht länger als 10 Jahre überleben wird, wenn es seinen derzeitigen Kurs beibehält. Arbeitgeber und Arbeitnehmer sind sich einig, dass eine Neuerfindung der Schlüssel zur Überlebensfähigkeit eines Unternehmens ist.

Dennoch gibt nur einer von vier Personalleitern an, dass sie über eine klar definierte Strategie für die digitale HR (Human Resource, Personalwesen)-Transformation verfügen, die sich auf das gesamte Unternehmen in Asien erstreckt.

Zudem hat sich der HR-Beruf nicht mit den Trends entwickelt, sondern seine hauptsächlich administrativen und unterstützenden Funktionen beibehalten.

Der asiatisch-pazifische Raum ist als wirtschaftliches Kraftzentrum bekannt. Die Region, in der sowohl fortgeschrittene als auch schnell aufstrebende Volkswirtschaften beheimatet sind, spielt dank ihrer Wachstumsrate eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung der Weltwirtschaft. Doch so wie die Region bisher gewachsen ist, wird sie in Zukunft nicht wachsen. Entscheidend für die Geschäftsentwickung in Asien ist die Effektivität, Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter.

„Die Personalbranche in Asien befindet sich im Umbruch und sieht sich mit Störungen durch die Automatisierung von Arbeitsplätzen, Talentknappheit, Trends zur Telearbeit und fortschrittlichen Technologien konfrontiert, die sich auf HR-Software und HCM (Human Capital Management)-Systeme auswirken, z. B. KI, maschinelles Lernen und Big-Data-Analysen. Der selbstbewusste HR-Manager blickt mit den neuesten Daten der HR-Branche – von HR-Beratungsdiensten bis hin zu HR-Softwareanbietern – bewaffnet in die Zukunft und ist mit den Entwicklungen bei der Personalbeschaffung vertraut, die durch Remote-Arbeit und die sich verändernden Präferenzen der Generation Z und der Millennials als Arbeitssuchende gestört werden“,

sagt der Asien-Experte Karlheinz Zuerl, Mitglied bei der UNO-Denkfabrik Diplomatic Council, DDIM und United Interim, sowie Mitautor von „Personalwesen in Krisenzeiten (DC Verlag), Autor der Fachbücher „Management in China“ (DC Verlag), „Effective Cost Cutting in Asia“ und „Erfolgreich in China“ (beides Springer Verlag)

Karlheinz Zuerl gehört zu den profiliertesten Beratern und Interim Manager für Turnaround und Geschäftsentwicklung in Asien. Er lebt und arbeitet seit über 15 Jahren in China und Asien kennt daher die Gepflogenheiten in den Ländern wie kaum ein anderer deutsche Manager.

Für Unternehmen, die ihre Niederlassungen in Asien nachhaltig verbessern wollen, gibt Asien-Experte Karlheinz Zuerl drei aus seiner Arbeitspraxis entstandene Tipps.

1. HR unterstützt die Unternehmenstransformation durch Automation und KI

Chatbots („automated customer service“) ersetzen die menschliche Interaktion in Rekrutierungsprozessen: Dank Big Data Analytics können sie über die Cloud auf die Daten des Kandidaten zugreifen und seine Transaktions- und Kommunikations-historie schnell analysieren.

Die Einführung von Robotic Process Automation (RPA) in HR-Prozessen erhöht die Workflow-Optimierung, reduziert sich wiederholende Verwaltungsaufgaben und verkürzt die Rekrutierungszeit.

[*]HR mitten in der Unternehmenstransformation

Die Covid-19-Pandemie in Asien hat eine beschleunigte Implementierung digitaler Lösungen erzwungen. Sie hat deutlich vor Augen geführt, dass HR, wenn es in Zeiten zunehmender Automatisierung aktuell bleiben will, sich weiterentwickeln muss, hin zu einer digitalisierten Arbeitsweise und ebenso einer strategischen Denkweise.

Dies erfordert nicht nur, dass Personalvermittler mehrere Kanäle (Social Media und andere Webplattformen) nutzen, um die besten Talente zu identifizieren, sondern auch, um über die neuesten digitalen Trends auf dem Laufenden zu bleiben, abhängig von den Profilen und Altersgruppen der verschiedenen Kandidaten.

Künstliche Intelligenz beschleunigt die Rekrutierung und bringt eine vielfältigere und integrativere Belegschaft hervor, die wiederum dazu beiträgt, die richtigen Kandidaten für die jeweiligen Positionen bereitzustellen. Aus diesem Grund setzen Arbeitgeber verstärkt online-basierte Bewertungstools ein, die Aufgabensimulation, Gamification oder kognitive Technologie umfassen.

Heute bietet Technologie die notwendige Unterstützung, die HR-Experten von Aufgaben ohne Mehrwert befreien kann, so dass sie sich auf die strategische Arbeit konzentrieren können. Zum Beispiel werden Remote-Teams und flexibles Arbeiten zunehmend zur neuen Normalität.

[*]Neurowissenschaften und menschliches Verhalten

Eine der schwierigsten Aufgaben für Personalabteilungen ist das Change Management. Der Umgang mit Menschen und ihre Motivation zur Ausrichtung auf die Ziele und Werte des Unter-nehmens erfordern ein tiefgehendes Verständnis der menschlichen Psyche. Wissenschaftlich fundiertes Wissen ist ein nützliches Werkzeug, um Führungskräfte zu überzeugen, die eine evidenzbasierte Entscheidungsfindung benötigen.

Neurowissenschaften und Verhaltenswissenschaften, die auf das Personalmanagement angewendet werden, tragen dazu bei, bessere Strategien sowohl auf Teambasis als auch auf individueller Ebene zu entwickeln.

HR muss die Eigenschaften jedes Einzelnen bewerten, mit wem er oder sie zusammenarbeiten sollte, um sein volles Potenzial auszuschöpfen, und in wen das Unternehmen für die Zukunft investieren sollte.

Mit Hilfe von digitalen Werkzeugen und Datenanalysen – zusammen mit wissenschaftlichen Informationen über menschliches Verhalten und das Gehirn – wird die Praxis von HR eine wichtige Rolle beim Reengineering der Organisation spielen.

Doch das reicht nicht aus. Die Unsicherheit des neuen Geschäftsumfelds erfordert, dass HR eine strategischere Rolle einnimmt und sich mit den verschiedenen Teilen der Organisation verbindet. HR sollte in der Lage sein, das System anpassungsfähiger und flexibler zu machen, die zukünftigen Bedürfnisse der Organisation durch einen Blick innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu antizipieren und die Vision des Unternehmens mitzugestalten.

Das trägt dazu bei, die zukünftige Belegschaft vorzubereiten, sie agiler und flexibler zu machen und die Struktur neu zu erfinden, um Vollzeitmitarbeiter, Teilzeitmitarbeiter, Freiberufler und Bots einzubeziehen.

Dazu muss die Personalabteilung ermitteln, welche Fähigkeiten für die neue Organisationsstruktur gefragt sind. Im volatilen Umfeld des Marktes muss HR in der Lage sein, zusammen mit Führungskräften auf C-Ebene Aufgaben von Grund auf neu zu erstellen oder Anforderungen aus verschiedenen Positionen zu verschmelzen.

Daher sollten Schulungen für Personalabteilungen Datenanalyse-Tools beinhalten und Fähigkeiten fördern, die für strategisches Denken auf allen Ebenen der Organisation erforderlich sind.

Zur Zeit kann man in China und Asien immer noch erfolgreich Geschäfte machen – vorausgesetzt, man ist vor Ort präsent und kann den persönlichen Kontakt zu seinen Geschäftspartnern suchen bzw. halten. Nicht in jedem Fall muss man dafür einen eigenen, die fachlich-technische, kaufmännische und kulturelle Expertise in sich vereinenden Mitarbeiter entsenden. Bewährt hat sich auch die Zusammenarbeit mit einem Experten, der im Land lebt und daher mit den Gegebenheiten vor Ort vertraut ist.

Step into the captivating world of Effective Turnaround in Asia, where the engines of the automotive, machinery, and environmental sectors roar with untamed potential. Brace yourself for an enthralling exploration of management creativity, change mastery, the art of organizational learning, and the indomitable spirit of leadership in times of crisis.

Set amidst the ever-evolving landscapes of developing economies, this subject reverberates with paramount significance. Embark on a spellbinding journey through the lens of management, where a tapestry of published cases awaits, weaving together the intricate threads of organizational decline and triumphant revival.

Brace yourself for a mesmerizing framework that reveals the secret pathways to success.

Personal Involvement

I am your guide; intimately acquainted with every twist and turn of the cases you are about to encounter. The hands that penned these pages bear the marks of responsibility, as I have been personally involved in every turn of the transformative tide.

My footsteps have traced the path to firsthand knowledge and profound insights, resonating with the essence of Asia’s business landscape. The experiences shared within these cases resonate with the pulse of growth and sustainability, for they speak of ventures trapped in the clutches of negative profit margins.

Together, we will embark on a journey that encompasses the metamorphic forces of leadership change, the alchemy of top-level team formation, the strategic metamorphosis, the bittersweet parting of assets and people, and the resurrection of technology.

The Role of Strong Leadership

In the heart of every case lies a protagonist—an indomitable leader whose unwavering resolve ignites the flame of rejuvenation within ailing organizations.

As we venture into the early phases of these tales, we shall witness the crucible in which fortunes are forged. For when an organization falters, it not only loses the trust of its market but also sees its talent flee like autumn leaves scattered by the wind.

In such moments, decisive actions become a lifeline, instilling confidence and rekindling lost credibility. Within the tapestry of these cases, we shall witness the ballet of internal transformations, orchestrating cost reductions, igniting revenue generation, and conducting the symphony of asset liquidation.

On the external stage, we shall engage in fervent lobbying, wielding influence with creditors, suppliers, and institutions.

Contextual Factors in Asia

Our voyage through Asia uncovers the vibrant hues of cultural intricacies and government involvement. In the realm of China, the symphony of turnaround is interwoven with the chords of local governance. To release employees “en masse”, sick companies must seek the approval of a watchful government.

On Indian shores, the Board of Industrial and Financial Restructuring (BIFR) becomes the guardian of ailing organizations, shielding them from the onslaught of creditors until their cases find resolution. Each context paints a vivid stroke on our canvas, revealing the nuanced interplay between external forces and the phoenix-like rise of organizations.

Understanding the Decline and Crafting a Response

Before we embark on our quest for revival, we must first unravel the enigma of decline. Within these cases lie the keys to comprehension—a map leading to a managerial or organizational response.

Yet, the path to success begins not with action but with attentive ears and a receptive heart. HQ, the custodian of aspirations and visions, beckons us to listen intently to their priorities, targets, and dreams. In understanding their yearnings, we pave the way for effective communication, collaboration, and ultimately, a partnership forged in shared purpose.

Accessing Case Reports and Further Resources

Prepare to delve even deeper into this captivating realm. By registering and accompanying me on this odyssey, you will gain access to a treasure. The author invites readers to peruse a collection of case reports from the past 15 years. These reports reflect the author’s experience as an interim or employed turnaround manager in Asia.

Additionally, the author offers the option to register and receive updates via email.

Furthermore, readers seeking additional resources can explore the author’s bestselling books and eBooks, available on Amazon and www.gtec-shop.de. Notable publications include "Effective Cost Cutting in Asia" (English, book and eBook), "Successful Interim Management Project Reports and their Results" (English, 2022, eBook), "Management in China" (German, 2023), and "Erfolgreich in China: Ein Reisebuch für Manager" (German, 1999).

„Da liegt es doch näher, den modernen Schlafwagen zu nehmen. Der bringt mich in 12 Stunden über Nacht für 512 RMB ans Ziel – in der ersten Klasse“, dachte sich der China-Experte Karlheinz Zuerl, Mitglied bei der UNO-Denkfabrik Diplomatic Council und Autor der Fachbücher „Management in China“ und „Effective Cost Cutting in Asia“. Doch er sollte eine Überraschung erleben. Hier erzählt er von seinem Erlebnis.

„Nach dem Meeting bringt mich Justins Chauffeurin mit dem Firmenauto zum Bahnhof. Von dort aus soll es mit dem Schlafwagen nach Beijing zur „China International Machine Tool Show“ gehen. Fahrtdauer 12 Stunden. Ankunft morgen früh um 9.24 Uhr.

Mein letztes Mal in einem chinesischen Schlafwagen ist ca. 30 Jahre her. 1993 fuhr ich mit der dritten Klasse von Beijing nach Hefei, Dauer 16 Stunden. Geplant war eine komfortable Fahrt in der zweiten Klasse. Das Missverständnis kam aber so zustande: Damals durften Ausländer selbst keine Tickets kaufen. Meine Käuferin war keine geringere als die Frau des Kultusministers der Anhui-Province, wo ich hinfahren wollte. Der Ticket-Umtausch kostete Geld, das ich ihr nicht geben konnte, da ich es nicht wusste. Also buchte sie vom verfügbaren Geld eine Klasse niedriger.

In dieser niedrigsten Klasse traf ich viele Reisende mit schnatternden Enten und anderen lebenden Tieren. Die meisten Fahrgäste hatten noch nie einen Ausländer gesehen. Ich war die Attraktion im Zug.

Alle kamen zu mir, betasteten mein Gesicht mit der großen Nase – ob die wohl echt war? Jetzt konnte ich mein Chinesisch gut gebrauchen, niemand sprach Englisch. An Schlaf war nicht zu denken, denn ich hörte das Rattern und Pfeifen des Zuges. Ich lag mit fünf anderen Männern im Abteil, die alle schnarchten. Jede Station ein Kommen und Gehen. Wie damals in Deutschland auch, sah man auf der Toilette beim Öffnen der Klappe die Bahnschwellen vorbeisausen.

Aus dieser Erfahrung heraus buchte ich jetzt die erste Klasse, um mich erholen zu können, und erlebte wieder eine Überraschung.

Wie damals kommt man auch heute nur mit dem grünen Ticket zum Bahngleis. Im Vergleich: zum Hochgeschwindigkeitszug nur mit gescanntem Reisepass. Ein Ticket wird hier nicht mehr benötigt, da der Sitzplatz bereits auf der 12306-App ersichtlich ist.

Der D-Zug hat eine Schnellzug-Schnauze mit gutem Cw-Wert und spart somit Energie. Innen kein Stahl mehr. Die Wände sind mit Holzfurnier dekoriert, was angenehm beruhigt. Ich schlafe mit drei Männern und einer Frau mit Kind im Abteil. Aber wie komme ich hoch in mein Bett?

Ein Mann zeigt mir die kleine Klappe für einen Fuß. Klettersteig-erprobt schwinge ich mich in einem Schwung nach oben. Dort ist es ziemlich eng. Maximal 60cm breit und 2m lang schlafe ich mit meinem Gepäck, einem Rucksack und dem kleinen Reisekoffer. Die Frau mit Kind hat das Bett unter mir. Sie schläft, wie die meisten Chinesen, auf dem Rücken. Das Kind passt sich ohne Murren an.

Irgendwann wird zentral das Licht ausgeschaltet. Ich habe Augenschutz und Ohrenstöpsel dabei. Die Handys der anderen erleuchten den Raum weiterhin.

Der Wagen ist super nach außen isoliert, ich höre fast nichts. Doch zu meiner Überraschung fangen alle drei Erwachsenen irgendwann das Schnarchen an und zersägen einen ganzen Wald. Ab und zu wird der Sägemotor mit einem lauten Seufzer abgewürgt, doch bald geht es im Canon weiter. Die deutschen Wachsstöpsel helfen nicht.

Die Temperatur im maximal 1.5m breiten und 2m langen Abteil steigt langsam an. Kurz vor dem Schwitzen schaltet sich eine Klimaanlage ein. Unter dem Dach bläst mir nun sibirische Kälte entgegen. An Schlafen ist nicht mehr zu denken, auch wenn ich meinen Kopf zur Wand drehe. Die Klimaanlage läuft bis in den Morgen.

Was sich im Gegensatz zu früher drastisch verbessert hat, ist die vorbildliche Sauberkeit auf der Toiletten und Waschbecken im Zug. Hier sind einige Mainzelmännchen am Werk.

Als die Zentrale wieder das Licht einschaltet, kommen Kinder gesprungen. Sie reißen die Tür auf, singen und tanzen. Für sie ist die Fahrt ein Erlebnis. Aus ihren Armbanduhren ertönen chinesische Lieder zum Mitsingen.

Hundsmüde komme ich in Beijing an.

Im Nachhinein hätte ich lieber den Schnellzug um 7 Uhr morgens genommen, wäre ausgeschlafen bereits um 11.36 Uhr in Beijing-Süd angekommen und schon am frühen Nachmittag auf der Messe. Im Zug hätte ich genug Platz gehabt, um am Laptop arbeiten zu können. Steckdosen für Strom hätte es auch gegeben. Allerdings sind diese frühen flotten Züge schnell ausgebucht.“

Karlheinz Zuerl gehört zu den profiliertesten Beratern und Interim Managern für Geschäftsführung, Produktion, Einkauf und Marktbearbeitung in Asien. Er lebt seit über 14 Jahren in China, kennt daher die Gepflogenheiten im Land wie kaum ein anderer deutscher Manager.

Wer weitere seiner interkulturellen Geschichten aus dem Reich der Mitte lesen oder veröffentlichen möchte, oder über einen möglichen Auftrag im Interim Management oder Beratung in Asien mit ihm sprechen möchte, meldet sich einfach bei ihm.

With the continuous improvement of the international status and influence of the CIMT exhibition, it has become an important place for international exchange and trade of advanced manufacturing technologies, an exhibition platform for the latest achievements of modern equipment manufacturing technology, and a weather vane and a barometer for the advancement of China’s machinery manufacturing technology and the development of the machine tool industry.

Web: http://www.cimtshow.com/

Items to be exhibited: Metal Cutting Machine, Metal Forming Machine, EDM, Laser Processing and Other Non -Traditional Machine Tools, Inspection & Measuring Equipment, CNC System, Industrial Robots, Logistics Distribution System, Wood Working Machine, etc.

"The application of hot technologies such as the IIoT, artificial intelligence, robot, and additive manufacturing in the machine tool industry will become my focus of attention. As a former toolmaker, quality manager, purchasing director, and now Interim Manager and Consultant, my clients can expect well-versed knowledge in technological trends and familiar with a variety of modern business and manufacturing concepts. This will certainly lead to a quick and high Return of Investment of total costs of customers", said CEO of GTEC, Karlheinz Zuerl

How quick you can get ROI of automation?

"The high initial cost seems to be a disadvantage, but the real problem is that robotic automation, even though it has been used in industry for more than 40 years, is still seen as an uncertain investment. However, when all the risks and benefits are weighed up, there is no doubt about the effectiveness of robots. Thanks to the increasing demand for automation and improved hardware, the average ROI for robotizing a process is increasingly high. 

But you don´t need to buy always new stuff. To reduce the initial investment, you can opt for used or reconditioned robots, which can have a good life expectancy. 

You are still in doubt? Then let´s calculate ROI in percentage.

The basic formula is (Net Profit / Invested Capital) x 100. In practice, however, it is more complex: many factors have to be taken into consideration. Thus determining the real gains.

The calculation of the return on investment (ROI) of robots is generally related to several criteria:

1. Initial robot cost
2. Ongoing costs
3. Labor cost savings
4. Increased productivity
5. Tax incentives
6. Robot lifetime

Find all values for automation und determine current costs, which are:

• Cost of employees to be replaced, per year
• Cost of hiring, training, holidays and strikes of employees, per year
• Cost of production errors or rejects, per year
• Cost of quality control and rework, per year
• Cost of keeping safety high, per year
• Cost of accidents and probable workers’ compensation

Determining the costs of a robotic workstation:

• Cost of one or more robotics cell
• Cost of service and maintenance, per year
• Cost of wearing parts, per year
• Cost of electricity used by machines, per year
• Cost of personnel to operate the systems, per year
• Cost of unplanned failures, if any

Determine additional earnings by automation:

• Increase in production, per year
• Increase in probable customer loyalty and retention 
• Increase in probable safety for staff due to fewer accidents
• Increase in probable products quality
• Tax benefits, e.g., for Industry 4.0

To get a fair estimate of profitability, it should be calculated over a horizon of 10 years, as an industrial robot works on average for 15 years.

Usually the initial cost of a robot implementation is amortized in about 1 year."

Last event in 2019 had 139079 visitors, with 1712 exhibitors (including 874 foreign exhibitors). In 2023, with a total exhibition area of 140,000 square meters, there are about 1600 machine tool industry enterprises from 28 countries and regions competing together.

If you need any support during or after exhibition, please send email to contact@gtec.asia or call 0086-13482438080.

His international profile at DDIM (https://manager.ddim.de/Zuerl_Karlheinz.php)  has more than 10000 views.

Karlheinz Zuerl is one of the most prominent consultants and interim managers for quality, production, purchasing, market development and sales in Asia. He has been living in China for over 14 years, so he knows the customs in the country better than almost any other German manager.

He found James Lu, a professional management consultant who has rich factory working experience from engineer to manager, and 10+ years of experience working in enterprise management in different industries including Electrical and Electronic, Automotive, Mechanical Engineering, Home Appliances, Communications, Building, and Construction, etc

Visit https://gtec.asia/wp-content/uploads/2022/10/Vitae_James-Lu.pdf to download his resume and contact him directly for business support.

Despite the implantation of the China+1 strategy in most companies in China, which aims to lower their financial risks by driving business in neighborhood countries outside of China such as Vietnam, Indonesia, Malaysia, Thailand, and India, China still plays the most important role for German companies due the huge business opportunities of 1.4 billion potential customers. This is the reason why key players are still investing heavily here.

“Our strengths are in developing our staff to a high-performing culture and learning organization”, which is unique in Asia. It is a common misconception that if you train and educate people they will leave and work for your competitors. Now, robots and automation are replacing a lot of humans, because they are able to work 24/7 and maintain good quality, which is crucial in automotive and high-volume production. This is certainly necessary but not enough. Instead, we focus on motivation, coaching, and vision and bring all staff behind our goals and KPIs, which lead to outstanding performance in all departments over the past 14 years.”, Karlheinz Zuerl summarizes his strategy.

Especially during the current post-COVID-pandemic in China, which has caused unexpected challenges in missing cashflow of companies and layoffs, experienced managers are required to remain focused on the business objectives and to provide the necessary oversight. Although employees in China are well protected by labor law, letting plants go bankrupt in order to get rid of expensive staff is not the best solution. A better option would be to restructure to attract new customers, involve existing customers, labor unions, landlords, and local governments in the process of communication, and relocate to places that are cheaper, even overseas if necessary.

“Never give up. Every problem has a solution. That is why we are looking for more qualified partners to join our team to cover the urgent needs of our clients. But first, let’s welcome James Lu to our team”, as Karlheinz Zuerl finalized.

Karlheinz Zuerl is the owner of GTEC, German Technology, and Engineering Cooperation

For more information about GTEC, visit https://gtec.asia