Wann wird aus Potenzial Veränderung?

Doch die entscheidende Frage beginnt möglicherweise erst einen Schritt später: Was geschieht, wenn ein Verbesserungspotenzial erkannt wurde?

Aus meiner Sicht liegt hier eine der zentralen Herausforderungen des Krankenhausmanagements. Denn zwischen dem Wissen, dass etwas besser funktionieren könnte, und der tatsächlichen Veränderung einer Organisation liegt eine erhebliche Strecke.

Transparenz ist notwendig – aber noch keine Veränderung

Seit vielen Jahren analysieren wir Arbeitsabläufe in Krankenhäusern. Dabei lassen sich Zeit- und Ressourcenbindungen, Schnittstellen, Doppelarbeiten, Wartezeiten und nicht wertschöpfende Aktivitäten sichtbar machen. Wertschöpfungsberichte können beispielsweise zeigen, wo Potenziale bestehen und welche Auswirkungen eine veränderte Organisation von Arbeitsabläufen haben könnte.

Diese Transparenz ist wichtig. Sie schafft eine sachliche Grundlage für Entscheidungen. Aber sie beantwortet noch nicht die Frage, ob anschließend tatsächlich etwas verändert wird.

Ein Krankenhaus kann wissen, dass qualifiziertes Personal einen erheblichen Teil seiner Arbeitszeit für Tätigkeiten verwendet, die anders organisiert werden könnten. Es kann erkennen, dass Schnittstellen vermeidbare Wartezeiten erzeugen oder bestimmte Abläufe unnötig Ressourcen binden. Trotzdem bedeutet dieses Wissen nicht automatisch, dass bestehende Routinen aufgegeben werden.

Potenzial allein erzeugt noch keine Veränderung.

Brauchen Organisationen erst eine Bedrohung?

Damit stellt sich eine unbequeme Frage: Wann wird aus einem erkannten Potenzial tatsächliche Veränderungsbereitschaft?

Muss der wirtschaftliche Druck erst groß genug werden? Muss Personal fehlen? Müssen Erlöse sinken oder Versorgungsstrukturen politisch verändert werden, bevor etablierte Arbeitsabläufe grundsätzlich hinterfragt werden?

Eine solche Schlussfolgerung wäre zu einfach. Veränderungsforschung im Gesundheitswesen zeigt, dass die Bereitschaft einer Organisation zur Veränderung von unterschiedlichen Bedingungen beeinflusst wird. Führung, Kommunikation, Ressourcen, Organisationskultur, die wahrgenommene Sinnhaftigkeit einer Veränderung und das Vertrauen in die eigene Umsetzungsfähigkeit können dabei eine Rolle spielen.

Das bedeutet zugleich: Problemdruck kann Veränderung auslösen – er garantiert sie aber nicht.

Und umgekehrt muss eine Organisation nicht erst in eine Krise geraten, um sich weiterzuentwickeln.

Von der Effizienzreserve zum konkreten Workflow

Die aktuelle Diskussion über Effizienzreserven sollte deshalb nicht bei abstrakten Einsparpotenzialen stehen bleiben. Für das Management eines Krankenhauses ist entscheidend, wo diese Reserven tatsächlich entstehen.

In welchem Workflow wird Zeit gebunden? Welche Aktivitäten verursachen die Ressourcenbindung? Welche Berufsgruppen sind betroffen? Wo entstehen Schnittstellen, Wartezeiten oder Doppelarbeiten? Welche Tätigkeiten schaffen einen unmittelbaren Wert für die Versorgung – und welche nicht? Und was verändert sich, wenn ein Workflow neu gestaltet wird?

Erst wenn diese Zusammenhänge transparent werden, lässt sich aus einer allgemeinen Forderung nach mehr Effizienz eine konkrete Managemententscheidung entwickeln.

Genau hier setzt Workflow-Management an.

Es betrachtet nicht allein Strukturen oder einzelne Kennzahlen, sondern die tatsächlichen Arbeitsabläufe einer Organisation. Daten zeigen, was passiert. Die Analyse der Workflows erklärt, warum es passiert. Erst auf dieser Grundlage lässt sich entscheiden, was gezielt verändert werden sollte.

Vielleicht müssen wir Veränderungsfähigkeit selbst messen

Damit entsteht eine weitere Frage, die aus meiner Sicht zukünftig erheblich an Bedeutung gewinnen wird.

Wenn Krankenhäuser ihre Effizienzreserven kennen und dennoch unterschiedlich erfolgreich darin sind, diese Potenziale zu realisieren, sollten wir dann nicht auch untersuchen, wie veränderungsfähig eine Organisation überhaupt ist?

Sind Verantwortlichkeiten geklärt? Gibt es Promotoren und Unterstützer? Ist die Führung bereit, Veränderungen konsequent zu tragen? Werden die betroffenen Mitarbeitenden einbezogen? Existieren geeignete Strukturen für die Umsetzung? Und verfügt die Organisation über Verfahren, mit denen Veränderungen nicht nur beschlossen, sondern im Arbeitsalltag tatsächlich umgesetzt und anschließend bewertet werden können?

Damit erweitert sich die Perspektive. Es geht nicht mehr ausschließlich um die Frage:

„Wo haben wir Potenzial?“

Sondern zunehmend auch um:

„Sind wir organisatorisch in der Lage, dieses Potenzial tatsächlich zu nutzen?“

Effizienz beginnt mit Verstehen – Veränderung mit Handlungsfähigkeit

Die gegenwärtige Diskussion über Effizienzreserven im Krankenhaus ist deshalb wichtig. Sie sollte jedoch nicht auf die Suche nach kurzfristigen Einsparungen reduziert werden.

Krankenhäuser benötigen Transparenz darüber, wie ihre Ressourcen tatsächlich eingesetzt werden. Sie müssen verstehen, welche Workflows Zeit, Personal und finanzielle Mittel binden. Und sie benötigen die organisatorische Fähigkeit, aus diesen Erkenntnissen konkrete Veränderungen abzuleiten.

Vielleicht liegt genau darin eine der entscheidenden Aufgaben der kommenden Jahre:

Effizienzreserven sichtbar zu machen ist der Anfang. Zu verstehen, warum sie entstehen, schafft die Grundlage für Entscheidungen. Sie tatsächlich zu nutzen, erfordert Veränderungsfähigkeit.

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