Die wirtschaftliche Situation vieler Krankenhäuser ist angespannt. Gleichzeitig verfolgt die Krankenhausreform das Ziel, die stationäre Versorgung qualitativ hochwertig und effizient zu gestalten. Doch Effizienz beginnt nicht zwangsläufig mit Einsparungen. Sie beginnt mit einer Frage: Welche Tätigkeiten tragen tatsächlich zur Patientenversorgung bei – und wo werden Zeit und Ressourcen gebunden, ohne einen entsprechenden Nutzen zu erzeugen? Genau hier setzt die Wertschöpfungsanalyse des Instituts für Workflow-Management im Gesundheitswesen (IWiG) an. Sie betrachtet einen Prozess nicht nur als Abfolge einzelner Arbeitsschritte, sondern untersucht jede Aktivität im Hinblick auf ihren Beitrag zur Wertschöpfung. Entscheidend ist dabei die Perspektive des Patienten. Eine Tätigkeit ist dann unmittelbar wertschöpfend, wenn sie einen direkten Beitrag zu seiner Versorgung…

Wissenschaftlicher Transfer endet nicht mit einer Publikation. Erkenntnisse können auch in Methoden, Modelle und digitale Anwendungen überführt werden, die Organisationen bei der Analyse und Gestaltung ihrer Arbeitsabläufe unterstützen. Das Institut für Workflow-Management im Gesundheitswesen (IWiG) ist An-Institut der APOLLON Hochschule der Gesundheitswirtschaft. In die neue Kooperation bringt das Institut neben wissenschaftlicher und praktischer Erfahrung auch Ergebnisse aus mehr als zwei Jahrzehnten eigener Forschungs- und Entwicklungsarbeit ein. Ausgangspunkt der bisherigen Entwicklungen waren konkrete Fragestellungen aus dem Gesundheitswesen: Wie lassen sich komplexe Arbeitsabläufe transparent darstellen? Wo werden Zeit und Ressourcen gebunden? Wie können Verschwendung und Abweichungen erkannt werden? Wie lassen sich Prozesskosten verursachungsgerecht zuordnen? Und wie können Verbesserungen systematisch geplant und bewertet…

Wirtschaftliche Bewertungen neuer Arzneimittel hängen unter anderem davon ab, unter welchen organisatorischen Bedingungen sie eingesetzt werden. Für Market Access eröffnet sich damit eine wichtige Frage: Wie gut bilden bestehende Annahmen die Versorgungspraxis ab? Eine Therapie wird zugelassen, ihr therapeutischer Nutzen bewertet und ihre wirtschaftliche Bedeutung eingeschätzt. Doch wie gut lassen sich die zugrunde liegenden Annahmen auf unterschiedliche Versorgungssituationen übertragen? Für Pharmaunternehmen stellt sich diese Frage insbesondere dann, wenn eine Therapie unter unterschiedlichen organisatorischen und versorgungsbezogenen Voraussetzungen eingesetzt wird. Denn die tatsächliche Anwendung eines Arzneimittels kann unter unterschiedlichen organisatorischen und versorgungsbezogenen Bedingungen stattfinden. Ein bestimmter Behandlungsschritt kann in einer Klinik in bestehende Abläufe integriert werden, während er andernorts zusätzliche Abstimmungen oder…

Ein standardisierter Prozess soll vor allem eines leisten: Er soll verlässlich funktionieren – unabhängig davon, wer ihn gerade durchführt. Im Klinikalltag ist das keineswegs selbstverständlich. Informationen werden auf unterschiedlichen Wegen weitergegeben, Materialien an verschiedenen Orten abgelegt, Aufgaben unterschiedlich ausgeführt. Standardisierung beschreibt einen Prozess so, dass für alle Beteiligten klar ist, welche Schritte wann, wie und mit welchem Ziel erfolgen sollen. Das schafft Orientierung, erleichtert Einarbeitung und Vertretung und macht Abläufe besser vorhersehbar. Dennoch bedeutet Standardisierung nicht, einen einmal festgelegten Ablauf für alle Zeiten festzuschreiben. Das ist gerade im Krankenhaus entscheidend. Medizinische Verfahren verändern sich, digitale Anwendungen kommen hinzu, Zuständigkeiten verschieben sich und Versorgungsprozesse werden neu organisiert. Ein guter Standard muss…

Fachkräftemangel, Ambulantisierung, Digitalisierung, wirtschaftlicher Druck, regulatorische Veränderungen und neue Versorgungsformen stellen Organisationen des Gesundheitswesens vor eine gemeinsame Herausforderung: Sie müssen ihre Arbeitsabläufe immer wieder an veränderte Bedingungen anpassen. Die entscheidende Fähigkeit der Zukunft könnte deshalb nicht allein darin bestehen, einzelne Prozesse zu optimieren. Organisationen müssen vielmehr lernen, ihre Prozesse kontinuierlich zu verstehen, zu bewerten und gezielt weiterzuentwickeln. Das Institut für Workflow-Management im Gesundheitswesen (IWiG) ist An-Institut der APOLLON Hochschule der Gesundheitswirtschaft. Im Rahmen der Kooperation soll das Kompetenzfeld Workflow-Management deshalb auch mit der Frage verbunden werden, wie Veränderungsfähigkeit in Organisationen des Gesundheitswesens systematisch entwickelt werden kann. Ein optimierter Prozess beschreibt zunächst einen bestimmten Zustand unter bestimmten Rahmenbedingungen. Ändern sich Personalressourcen,…

Ein Problem im Klinikalltag ist selten willkommen. Ein Gerät steht nicht dort, wo es gebraucht wird. Eine Information fehlt. Ein Befund kommt nicht rechtzeitig an. Eine Übergabe funktioniert nicht wie vorgesehen. Meist zählt zunächst nur eines: Die Störung muss möglichst schnell behoben werden. Das ist verständlich. Im laufenden Klinikbetrieb bleibt wenig Zeit, sich lange mit der Ursache eines Problems zu beschäftigen. Doch genau darin liegt eine verpasste Chance. Denn wenn dieselbe Störung immer wieder auftritt, reicht es nicht, sie jedes Mal erneut zu lösen. Dann sollte die Organisation aus ihr lernen. Von der schnellen Lösung zur nachhaltigen Verbesserung Die schnelle Problemlösung bleibt im Klinikalltag unverzichtbar. Sie darf jedoch nicht zum…

Welche wirtschaftlichen Auswirkungen hat eine neue Therapie tatsächlich? Für die Beantwortung dieser Frage reicht es nicht immer aus, den Arzneimittelpreis und die direkten Behandlungskosten isoliert zu betrachten. Denn mit einer Therapie können sich auch die Abläufe der Versorgung und der damit verbundene Ressourceneinsatz verändern. Wo im Versorgungspfad Kosten entstehen Eine neue Therapie kann beeinflussen, welche diagnostischen Untersuchungen erforderlich sind, welche Berufsgruppen beteiligt werden und wie viel Zeit einzelne Behandlungsschritte beanspruchen. Auch die Aufenthaltsdauer im Krankenhaus, der Aufwand für Nachsorge oder die Abstimmung zwischen verschiedenen Beteiligten können sich verändern. Je nach Therapie können dadurch zusätzliche Aufwände entstehen oder bestehende Ressourcen anders eingesetzt werden. „Wenn wir die wirtschaftliche Wirkung einer Therapie beurteilen…

Weiterbildung ist ein wichtiger Bestandteil von Veränderung. Doch gerade im Krankenhaus stellt sich eine praktische Frage: Wann soll gelernt werden, wenn die Mitarbeitenden bereits im Dienst gebraucht werden? Der Fachkräftemangel verschärft dieses Spannungsfeld. Die Deutsche Krankenhausgesellschaft bezeichnet ihn auch 2026 als eine der größten Herausforderungen für die Kliniken. Gleichzeitig wächst der Bedarf an Wissen, neuen Kompetenzen und einem sicheren Umgang mit veränderten Abläufen. Eine Weiterbildung, die im Alltag kaum unterzubringen ist, erreicht jedoch genau die Menschen nicht, die Veränderungen später umsetzen sollen. Lernen muss zum Arbeitsalltag passen Hier gewinnt Microlearning an Bedeutung. Dabei geht es nicht darum, komplexe Inhalte oberflächlich zu vermitteln. Es geht darum, komplexe Themen sinnvoll zu strukturieren…

Wissenschaftliche Erkenntnisse entfalten ihre Wirkung insbesondere dann, wenn sie weitergegeben, kritisch geprüft und auf neue Fragestellungen angewendet werden. Die Kooperation zwischen der APOLLON Hochschule der Gesundheitswirtschaft und ihrem An-Institut IWiG soll deshalb Forschung, Lehre und Versorgungspraxis systematisch miteinander verbinden. Das Institut für Workflow-Management im Gesundheitswesen (IWiG) bringt dafür ein über mehr als zwei Jahrzehnte entwickeltes Kompetenzfeld in die Zusammenarbeit ein. Die APOLLON Hochschule verfügt gleichzeitig über etablierte gesundheitsökonomische Studienangebote und wissenschaftliche Strukturen. Workflow-Management soll künftig dort in Studium und Lehre eingebunden werden, wo es bestehende Inhalte sinnvoll ergänzt und Studierenden ermöglicht, organisatorische Fragestellungen des Gesundheitswesens aus einer prozessorientierten Perspektive zu betrachten. Dabei geht es nicht darum, Workflow-Management isoliert als zusätzliches…

Jede Abteilung versucht, sich bestmöglich zu organisieren. Doch der Patient erlebt das Zusammenspiel aller Bereiche. Funktionieren die Schnittstellen nicht, wird aus guten Teilprozessen ein mangelhafter Gesamtprozess. Für die Organisation beginnt diese Behandlung mit der Aufnahme, führt über Diagnostik, Therapie und Pflege und endet mit der Entlassung. Dazwischen liegen zahlreiche Funktionsbereiche, Berufsgruppen und Zuständigkeiten. Genau hier entsteht ein grundlegendes Problem: Was organisatorisch getrennt ist, wird häufig auch prozessual getrennt betrachtet. Chirurgie, Radiologie, Labor, Pflege oder Anästhesie erfüllen jeweils ihre Aufgaben. Doch für den Patienten ergeben diese einzelnen Leistungen erst dann einen funktionierenden Behandlungsprozess, wenn sie sinnvoll ineinandergreifen. Wenn die Patientenreise zum Irrweg wird Fehlt der Blick auf den Gesamtprozess, entstehen operative…